在人力資源管理中有一項“培訓與開發管理”的模塊，于是人力資源部便成為企業培訓管理中的主導部門。在很多優秀的企業中，“培訓與開發管理”被納入戰略層次。當然，這跟企業所處于的地位有很大的關系。今天，我們先梳理一下哪些常見的“痛點”。

一、認知

在企業培訓管理實踐中有兩個詞我們一定要識別清楚，即：培訓與培養！

培訓是當前的事情

亦可理解為：短期內達成共識并能有效的實踐后獲得基本的結果；

培養是未來的事情

亦可理解為：中長期內達成共識并能共同綜合塑造后獲得預期的狀態。

如果，上述得到認可，那我們可以確定下面的事項：

1. 培訓是以“事”為中心，走瓣是規范化、標準化的路線，強調具體環節和效率的結果；

2. 培養是以“設計”為中心，走的是差異化的路線，強調綜合性和發展的交集成果。

二、培訓

企業中培訓的內容和環節有很多，但經常錯位。

1. 有培無訓

這類情況大多常見于人力資源部。我不是給HR們抹黑，而是從事實角度說話。

還是舉例：

新人入職，人力資源部都會做入職培訓吧？培訓完后，參與培訓的員工會簽字。然后散場......

新出制度，人力資源部都會做培訓吧？培訓完后，參與培訓的員工會簽字，然后散場......

看起來沒有什么不對。可就是不能落地或是達成需求的結果！

因為沒有“訓練”！

員工得到了“培”卻沒有地方或途徑進行“訓”，能有什么好的結果？

什么才是“訓”呢？

A. 告之培訓后，自我學習的要求與建議計劃；

B. 告之培訓后，階段過程可能產生的回訪與交流；

C. 告之培訓后，疑問的咨詢或解答的途徑和流程。

2. 有培有訓無考核或錯考核

這類情況在企業內部基本上隨處可見。為了公平，我仍舉例：

某一線工作組為了保證產品的質量，所有上崗的人員均有嚴格的“培”，并指定了師傅負責“訓”的全部過程。一個周期后，獨立正式上崗。出現品質問題，要獨立承擔。

看起來也沒有什么不對！出現問題了就等于有考核了啊。

我們必須有一個正確的理念：對結果負責！

在這個環節過程里，誰對結果負責？

A. 培的人要對結果負責；

B. 訓的人要對結果負責；

C. 做的人要對結果負責。

這個層次我們弄明白了，是不是發現，有培有訓后，考核出問題了？

做為“培”的人，你“培”的內容及方式對了沒有？你安排“訓”的人在過程中符合“培”的要求嘛？

做為“訓”的人，你“訓”的內容及方式符合“培”的要求嘛？你如何保證“訓”的過程質量的？

做為“做”的人，你“做”前是否理解和掌握了“培訓”的知識，你是否按要求“做”的呢?

三、培養

這幾年，企業最多的“痛”都是來源于培養！為了推進企業的組織發展，人力資源部做盡了各項調查、分析和建議，經營層及雇主也愿意花大價錢對內部人員進行培養。于是：各種拓展、各類課程等涌入日常之中。內部人員亦是無處訴苦，還得高喊“學習”！老板鈔票嗖嗖出，未見效果顯！

可真沒幾個人敢或者是能告訴經營層及雇主：培養是走差異化路線的！

公司每年在培養你們方面，花了大把的錢，你們也學習了那么多知識，最后卻是這樣的結果？”這類的話經常會聽到！

請相信：培養是以“設計”為中心，走的是差異化的路線，強調綜合性和發展的交集成果。

不同的文化、經歷、職務及思維等的企業成員，培養的方式、內容、周期均是不同的！任何一家企業，尚未對成員進行“人才歸類”的識別，就直接進行培養投資，是件大風險、低成效的事兒！

培養人至少有四個環節需要建立：

★ 識別屬性

★ 保持共識

★ 持續引導

★ 平臺供給

你要培養的人，優點與缺點、顯性與潛質、思維與素養、技術與技能、職業與家庭等要素你都必須掌握，有效和正確地建立歸類，才實現培養的價值。

請記住：不是誰和誰說一句話、一個故事、一些道理、具體要求就能達成彼此共識的。這是一個不斷溝通的過程！

想象你家的孩子，從出生到獨立社會的過程......

如果不能給予足夠的土壤，請慎思對他的培養！